Seis sigma:
La letra griega minúscula sigma (se usa como símbolo de la desviación estándar).
La desviación estándar es una forma estadística de escribir cuánta variación existe en un conjunto de datos, en un grupo de artículos o en un proceso.
(Ctqs) criticas para la calidad:
Áreas de operación con costos altos; aspectos deficientes al cliente como de respuestas lento; aspectos ambientales y de contaminación.
Estandarización: es la fase dedicada a la documentación de la solución encontrada cambiando los procedimientos e instructivos necesarios.
Reconocimiento: esta fase se refiere a los incentivos y apoyos que se deben dar al equipo de trabajo en función de los resultados logrados.
Control: consiste en control de las variables críticas que causan la variabilidad de los procesos.
Mejora: esta fase se refiere a búsqueda de variables que tienen mayor influencia en la variabilidad y en la determinación de niveles en que se debe operar para tener el mejor desempeño de proceso.
Medición: esta fase se refiere a la recolección de toda la información relevante Sobre el proyecto de mejora.
Análisis: esta fase consiste en el análisis de la información de la fase de mediación, identificando las fuentes de variabilidad a través de estadística de hipótesis.
Definición de proyecto de mejora: esta fase se refiere a la recolección de toda información relevante con respecto a dicho proyecto, con lo cual es importante asegurarse de la seguridad de los dispositivos de medición.
CEO: Director ejecutivo, también conocido como Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o Principal Oficial Ejecutivo o con las siglas CEO del inglés Chief Executive Officer. Es el encargado de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una empresa, organización o institución.
EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) La EFQM (European Foundation for Quality Management) fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.
CONCLUSIONES
La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6 sigma elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicación del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron accedieron rápidamente a la aplicación de la metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
SOFTWARE U OTRO PRODUCTO RELACIONADO CON EL TEMA
IGRAFX® PROCESS™ 2003 FOR SIX SIGMA
(COREL CORPORATION)
Una potente herramienta de software que permite a la empresa producir proyectos Six Sigma más rápido y con mayor certeza
Q-DAS
Es un paquete estadístico comprensivo para la evaluación de calidad de datos, especialmente para aplicaciones industriales.
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Es un paquete estadístico comprensivo para la evaluación de calidad de datos, especialmente para aplicaciones industriales.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
* Identificación del Problema
Antes de implementar la metodología es necesario tener una idea clara del problema de calidad que ocurre en un área local de la organización, de preferencia en términos cuantitativos.
* Identificación de barreras y facilitadores para el cambio
Una vez definido el problema, es necesario conocer las barreras que son necesarias vencer para resolverlo.
* Elegir una estrategia de implementación dirigida a las barreras
Elejir una ovarias estrategias para vencer las barreras identificadas.
* Elejir indicadores para evaluación de la efectividad de la estrategia de implementación.
Deben utilizarse indicadores que monitorizados en el tiempo permitan conocer el éxito o fracaso de la implementación.
* Es bueno hacer un pilotaje para ver cuales son los problemas que aparecen y precisan de refinamiento, antes de la implementación a largo plazo.
* Evaluación de la efectividad de la estrategia de implementación.
Antes de implementar la metodología es necesario tener una idea clara del problema de calidad que ocurre en un área local de la organización, de preferencia en términos cuantitativos.
* Identificación de barreras y facilitadores para el cambio
Una vez definido el problema, es necesario conocer las barreras que son necesarias vencer para resolverlo.
* Elegir una estrategia de implementación dirigida a las barreras
Elejir una ovarias estrategias para vencer las barreras identificadas.
* Elejir indicadores para evaluación de la efectividad de la estrategia de implementación.
Deben utilizarse indicadores que monitorizados en el tiempo permitan conocer el éxito o fracaso de la implementación.
* Es bueno hacer un pilotaje para ver cuales son los problemas que aparecen y precisan de refinamiento, antes de la implementación a largo plazo.
* Evaluación de la efectividad de la estrategia de implementación.
OTROS SUBTEMAS
Como ya sabemos el método Six Sigma, en español 6 Sigma o Seis Sigma, es una metodología de gestión de la calidad centrada en el control de procesos, fundamentalmente a partir del procesamiento y análisis estadístico, muy especialmente a partir del análisis de las desviaciones (parámetro sigma).
Existen diversidad de temas que se relacionan entorno a esta metodología de búsqueda de errores, recordemos que lo que se pretende es identificar problemas en nuestros productos para poder darle una total satisfacción a nuestros clientes respecto a lo que le estamos ofreciendo. Entre estos podemos ver a continuación:
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
• Aumento de la productividad
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco más adelante. La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.
La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
Existen diversidad de temas que se relacionan entorno a esta metodología de búsqueda de errores, recordemos que lo que se pretende es identificar problemas en nuestros productos para poder darle una total satisfacción a nuestros clientes respecto a lo que le estamos ofreciendo. Entre estos podemos ver a continuación:
Normas ISO
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
• Aumento de la productividad
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco más adelante. La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.
La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.
Las nueve “cajas” del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno
de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel
global. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluación.
Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas son obligatorias de abordar; el objeto
que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio.
SISTEMA OPERACIONAL PARA
El QOS es un enfoque sistemático y disciplinado, que utiliza instrumentos y prácticas normalizadas y consigue niveles cada vez mayores de satisfacción de los clientes, a través del mejoramiento continuo de los procesos. Esta es la definición de
Detalladamente podemos afirmar con certeza los siguientes puntos acerca del QOS:
- Es un sistema operacional de gerenciamiento de toda la empresa. No es un programa de control de calidad.
- Es usado en las áreas tanto de fabricación como de no fabricación.
- Es usado extensamente por
- Es un medio para corregir acciones en la empresa; por lo que no es apenas un procedimiento de localización y corrección.
- su principal acción es en los problemas con causas especiales y causas comunes.
- Los datos son importantes para tomar desiciones. No es un método de generación de datos.
- Es un sistema que impulsa el mejoramiento continuo de los procesos. No es una boleta de calificaciones para el establecimiento de penalidades.
El QOS es un mecanismo para el mejoramiento continuo. El Ciclo del QOS:
• Se concentra en satisfacer las expectativas de los clientes.
• Los procesos-clave son identificados con base en las expectativas de los clientes.
• Son indicadores seleccionados de los procesos clave.
• El desempeño de los indicadores es rastreado a lo largo del tiempo.
• Establece la correlación entre los indicadores internos y el desempeño externo.
• Es corregido en forma continua, buscando perfeccionar la satisfacción de los clientes
Gráficamente podemos observar lo siguiente:
QFD
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. Luego de una introducción histórica, en este documento de trabajo ilustramos los conceptos principales del QFD, destacamos sus ventajas y damos recomendaciones de uso. Utilizamos en la presentación el diseño original de un envase farmacéutico. Para brindar una perspectiva amplia y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicación y algunos enfoques nuevos utilizados en su construcción. Finalmente, presentamos un resumen y conclusiones.
El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse
para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los
conjuntos fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas.
Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia. Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del QFD—que, en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios. De
esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.
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